生鲜传奇董事长王卫：创业者九死一生，真不是骗人的

创业者九死一生，不是说生意上的九死一生，而是人的九死一生。弘章资本创始合伙人翁怡诺很早就知道王卫做生鲜传奇，想投资他。

王卫答复说，项目还在亏损，投资没有意义。不过，王卫半开玩笑地告诉翁怡诺：「如果开到20家店，我就能盈亏平衡，到时候你再投资，不过我要10亿的估值。

▲乐城股份CEO、生鲜传奇董事长 王卫

到2018年5月中旬，生鲜传奇在合肥开了58家门店，另有20多家门店正在装修中，多家门店已经选好铺面，等待装修。按王卫的计划，2018年将开店120家。他做过推算，合肥能够容纳1000家生鲜传奇，届时每年销售收入可达百亿元。

「我们就像被上帝宠坏的孩子，老天爷天天派人来救我。」王卫说。

 01 九死一生换来的生意

时间倒回五年前，是王卫的至暗时刻

王卫在合肥出生长大，1995年进入零售行业，从超市的箱包组组长一直做到总经理。在国企的最后几年，他把合肥红府超市扭亏为盈，摆在眼前的日子看上去很舒服，要钱有钱，要人有人。但王卫个性鲜明，有自己的梦想，过不惯国企的生活。2012年春天，他带着十多位老部下，在合肥创办了乐城超市。

创业以后，王卫的日子比想象中艰难。每天凌晨五点起床，一直干到深更半夜，超市关门做完盘点，在睡意朦胧的夜色中，拖着疲惫的身子回到家。生鲜传奇CEO沈华烽还记得，乐城超市刚开业员工少，他经常拿着对讲机呼叫坐办公室的员工搬货、拣菜。为了吸引客流，乐城超市的菠萝卖得很便宜，顾客排了长队，王卫和员工一起削菠萝，回去手指都是痛的。

乐城开业初期有折扣，每天营业额在递增，春节后一下子掉了下来，每天亏损多达十几万元，最多的时候一个月亏损超过六百万。王卫回忆说，超市业绩不好，还一堆破事，顾客摔倒了要赔偿，十几万没了；员工工伤看病，又干掉十几万；顾客来店里打假，被罚五万多。

有一天合肥下着雨，雨滴拍打着玻璃和墙面，发出滴滴哒哒的响声，这让王卫很烦躁。财务推门进来，带来坏消息：前一天的营业额只有13.33万元，成本超过15万。更坏的消息还在后面：3500万现金快用完了，公司顶多能撑两个月。

王卫淋着雨回到家，坐进沙发里，摸了摸头，额头滚烫。睡了一觉，第二天起来，嘴角溃烂。他算了一笔账，这样做下去，一年营业额只有2亿元，而赚钱得做到5亿。「每天活得非常疲惫，一点成就感都没有。再算一下未来，根本就没有出路，真的是很绝望。」王卫说。

有那么一瞬间，王卫想到了死亡。他以前觉得，好死不如赖活着，不理解人为什么要自杀。那一刻，他意识到，死，可能是一种解脱，「你突然会觉得，纵身一跃是一件很刺激的事情」。

「经历过才知道，创业者九死一生，真不是骗人的。不是说生意上的九死一生，而是人的九死一生。自己好像在跟自己博弈。

▲生鲜传奇开的第一家店

最艰难的那几年，为了给乐城超市止血，王卫将其拆分为9大事业部，包括零食、生鲜、文具、园艺等。拆分后的事业部，按照单个模块考核，与外界的小店一对一PK。

起初，他特别注意学习细节，比如人家用什么设备、怎么陈列商品。他慢慢意识到，创始人更多应该关注趋势，而不是陷入管理的细节。王卫常说的一句话是，跟二十年前相比，中国的超市和卖场在管理上提升很多，但生意越来越难做，背后的趋势变了。

看得多了，他才意识到欧美以大卖场为主，台湾和东南亚是便利店的天下，但中国不能机械照搬。决定业态壮大的是人们的居住方式和生活方式，甚至不是经济。有一天，他突然意识到，未来的机会就在一个个小区的商圈里。

2015年他们在合肥炮兵学院附近签了一家门店，准备开一家生鲜店。他心想，如果做不成，就当培训员工吧。有人估计，一天能做八千元，也有说一万多元的。结果，开业第一天，店内店外营业额加起来20多万元，正常运营后每天保持在3万到4万元。

 02 不一样的生鲜店

在生鲜传奇的门店，许多生鲜商品是按照颜色而非品类陈列，比如入口处的水果岛，摆在最前面的是西瓜、橙子、苹果等红黄绿色的生鲜商品。王卫相信，顾客一进店看到红色会产生兴奋、欢喜和新鲜感，而一家颜色搭配舒适的卖场会让消费者惊喜。此外，把西红柿、橙子等摆放在靠近入口处，也容易销售、保鲜。

再往里走，蔬菜和水果装在木制的篮子和框里，给顾客带来更浓烈的自然的气息。王卫说：「到生鲜传奇以后，你会感受到很强的设计感。

尽管王卫做了十几年超市，但生鲜传奇没有沿袭过往的做法。开第一家门店时，王卫对生鲜传奇的定位是围绕小区居民的厨房做生意，主营蔬菜、水果、肉蛋等生鲜产品和餐厨食品用品以及日常便利食品。第一家店40多个货架，每个总监承包5个货架。每个货架卖哪些商品、怎么陈列、从哪里进货，都是一步步摸索出来的。

有一天，王卫突发奇想，给采购经理每人卡里转了10万元，让他们拿着这些钱去采购10万元的货回来。这种不计成本的采购，让采购人员养成了跑市场的习惯，逐渐沉淀了一批优秀的年轻人。买手不需要谈判，只需要找到好吃的东西，然后买回来。

独特的采购体系带给物流和配送的压力是显而易见的。生鲜传奇50多家门店，每天的生鲜采购量约为120吨。采购回来的生鲜，进入不同的仓库加工，再配送。

 03 细节需要细节地执行

踏入生鲜传奇门店的第一感受，是没有腥味。不像超市的生鲜区域，或者菜市场，空气中总混杂着鲜肉、水产、家禽等散发出的腥味。

门店销售的鱼，都是包装在盒子里，码得整整齐齐的，回家简单冲洗一下就能烹饪。

事实上，卖鱼并非划算的生意，但不卖鱼的话，客户会选择到别的超市一次性采购完鸡鸭鱼肉，那生鲜传奇「失去的不仅仅是一条鱼，而是一桌菜」。

除了没有腥味，在生鲜传奇店内，地面看不到水渍，也看不到纸屑，没有脚印，更没有菜叶。保洁不停地清洁地面，工作人员不时捡起散落在莴笋等菜品上的碎叶。

王卫喜欢巡店，一个人到了门店，看到细节做得不到位，当场就给负责人发微信或者邮件。

生鲜传奇为此总结出一套细节管理的规范。比如：一个门店有三个收银台，用途分别是常用、备用和应急；常用收银台，由正式员工使用，两个人倒班；备用收营台给小时工，高峰期使用；应急收银台主要用于排队情况；按照规定，排队人数每超过3个，就得启动一个收银台，收银台每天整理两次。

 04 狼的凶狠和羊的温润

2018年春节，因为与竞争对手打价格战，东海星城店店长段志立发现店里的毛利开始下降。他每天开完早会，就去跑到对方的门店，看对方的价格，回来后迅速调价。

竞争对手开业前，已经贴出海报，标明了部分商品的价格和折扣，生鲜传奇盯着对方的海报狂打价格战。门店的排骨进货价15元，最低时卖到9.5元，三天卖出去2600公斤排骨。

东海星城店开业两年，先后经历过五六个竞争对手，最持久的战斗坚持了7个月。双方先打了40-50天的价格战，接着开始慢慢耗。到了第七个月，对方坚持不住撤了，段志立才长叹一口气。他说：「原本我就是一只羊，但是没办法，和一群狼在一起，你要一直是羊的话，肯定会被吃掉。」

 小  结 ：说简单点，王卫认为零售行业，所谓人货场的创新方向，可以用这八个字总结：物竞天择、适者生存。

“物”就是商业竞争的环境，它的迭代。“天”就是消费者，实际上我们所有的创新方向都是由消费环境的变化和消费者来决定的。只有适应了这种变化，满足了消费者需求，才会最终生存下来。

既然选择了远方，便只顾风雨兼程。